Amazon.com hizo historia en Internet como una de las
primeras empresas deta11istas a gran escala en realizar ventas a través de la Web: en 2004 sus ingresos
en línea llegaron a 4,000 millones de dólares y para 2006 se es- peraba que alcanzara los
10,000 millones de dólares. Ha crecido hasta convertirse en uno de los detallistas de Internet
más grandes del planeta. Pero la
importancia real de Amazon para este capítulo radica en la innovación continua de su estrategia de
negocios y sus sistemas de información. De hecho, ambos aspectos están estrechamente conectados en Amazon: todas sus innovaciones de negocios son impulsadas por cuantiosas inversiones en sistemas
de información.
En 1995, el ex empleado de la banca
de inversiones Jeff Bezos aprovechó las nuevas oportunidades de negocios propiciadas por Internet y estableció un sitio Web para
vender libros en línea directamente a los clientes. Había tres millones de títulos impresos
y cualquier librería fisica sólo podía tener en existencias una parte de éstos. Una
librería "virtual" ofrece una selección de títu- los mucho más grande. Bezos
creía que los consumidores no necesitaban "tocar y sentir" realmente un libro antes de comprarlo, y
Amazon.com ofrecía resúmenes, tablas de contenido y repasos en línea para ayudar a elegir alguno. Amazon.com
pudo cobrar precios menores que las librerías fisicas porque tenía que mantener un
inventario muy reducido (se apoyaba más en los distribuidores) y no tenía que gastar en mantener
un esta- blecimiento comercial físico ni un personal numeroso de ventas.
Amazon procuró ofrecer un servicio superior a los clientes al proporcionar soporte técnico por teléfono y por correo electrónico,
confirmación automatizada de pedidos, información
de seguimiento y embarque en línea, y la capacidad de pagar las compras con un solo clic del ratón utilizando la
tarjeta de crédito e información personal que el cliente había proporcionado durante una compra previa.
Esto se denominó compra rápida con "1 clic" e hizo aún más cómoda la
experiencia de compra.
Amazon comenzó en 1998 a vender música, CDs, videos y
DVDs, modificando su estrategia de negocios "para
convertirnos en el mejor lugar para comprar, encontrar y descubrir cualquier pr'oducto o servicio dispo- nible
en línea" -el Wal-Mart en línea. Su repertorio de productos y servicios
creció para incluir aparatos electrónicos,
juguetes, productos para el mantenimiento del hogar, juegos de video, ropa, comida gastronómica,
servicios de viaje, cuidado personal y joyería. También creó Amazon.com Auctions (un sitio
de subastas similar al de eBay) y zShops (establecimientos en línea para pequeños detallistas). Para dar servicio a estas nuevas líneas de productos, Amazon expandió significativamente sus capacidades de
almacenamiento y distribución y contrató una gran cantidad
de empleados. Estos movimientos pusieron a
prueba su capacidad de apegarse a su visión original de ser un detallista "virtual" con inventarios
ligeros, poco personal y ahorros signifi-
cativos de costos en comparación con las librerías tradicionales.
En 2001 y 2002, Amazon trató de incrementar sus ingresos
por medio de una reducción de precios, la oferta de envío gratuito y el reforzamiento de su infraestructura
de tecnología para proporcionar servicios de comercio electrónico a otras empresas. Amazon's Merchants@ y Amazon Marketplace permiten a otras empresas integrar totalmente sus sitios Web en el sitio de Amazon
para vender sus productos de marca utilizando los siste- mas
de cumplimiento y pago de Amazon. Las tiendas de Nordstrom, The Gap y Target utilizan
Amazon para vender sus productos y después pagan comisiones y cuotas a Amazon. En el programa
Amazon Marketplace, los usuarios individuales
pueden vender sus productos nuevos o usados a través
del sitio Web de Amazon aun cuando compitan
directamente con las ventas de Amazon de los mismos
productos. Las ventas de terceros ahora representan 25 por ciento de los ingresos de
Amazon.
Amazon refinó aún más su modelo de negocios para enfocarse más en las operaciones eficientes y sostener al mismo tiempo'un compromiso continuo de mantener satisfechos a sus 49 millones
de clientes. A princi- pios de 2001, Amazon cerró dos de sus ocho almacenes, despidió 15 por ciento de su personal y consolidó los
pedidos de todo Estados Unidos antes de embarcarlos con la finalidad de reducir los costos de envío. Amazon utilizó medidas de calidad seis sigma para reducir errores en el cumplimiento de los pedidos. Estas medidas disminuyeron los costos del
cumplimiento de pedidos de 15 por ciento de los ingresos
en 2000 a 10 por ciento e n 2003.
Amazon por fin se volvió rentable en 2003 y
conti- núa siendo una portentosa empresa detallista
en línea ¡que crece a más de 60 por ciento annual Continúa innovando con servicios habilitados
mediante la TI: envíos ilimitados en dos días por 79 dólares anuales (Amazon Prime). Amazon entró al negocio de los abarrotes en 2006. Estas innovaciones
incrementaron sus costos y re- dujeron sus utilidades, lo que causó una gran desilusión en el mercado accionario, que redujo la cotización de
las acciones de Amazon de 100 dólares en 2000 a un promedio de 20 dólares en 2006.
Pero Amazon enfrenta a poderosos competidores en línea como eBay y Yahoo!, que también están bastante dispuestos a
utilizar sistemas de información para desarrollar nuevos productos y servicios. Google se está erigiendo en un
competidor debido a que muchos consumidores utilizan su motor de búsqueda -se realizan 6,000
millones de búsquedas mensuales en
Google y durante el proceso están expuestos a los anuncios del motor de búsqueda. Google se está
expandiendo a otros servicios de compra: Google Base ofrece listas gratuitas de anuncios clasificados de productos y Google Checkout proporciona un servicio
en línea que almacena información financiera
de los usuarios para facilitar las compras en Internet de los vendedores
que participan. Amazon está contraatacando
con nuevas ofertas, como un servicio de cartografía digital con fotografías de calles, una tienda de abarrotes para
productos no perecederos que se venden a granel y
la venta de relatos breves en línea a 49 centavos de dólar, junto con gastos adicionales para mejorar la comodidad y la experiencia de compra del cliente.
Recientemente, las utilidades de la
empresa comenzaron a descender. La pregunta es si Amazon puede transformar su liderazgo en comercio electrónico
en éxito genuino a largo plazo. ¿Puede Amazon seguir adaptando su estrategia para mantener su rentabilidad y fuerza?
PREGUNTAS DEL CASO:
1-¿Analice
Amazon.Com con los modelos de fuerzas
competitivas y de la cadena de valor.
Modelo de fuerza:
Amazon incremento sus ingresos con la creación Amazon’s Merchantes@ Y Amazon Market Place
permite a otras empresas integrarse para vender sus productos.
1.1-¿Como
le respondió a las presiones de su entorno competitivo?
Nuevos participantes en el mercado
La venta de D.V.D ideas y CD’S
Modificando su estrategia de negocios y descubriendo
cualquier producto o servicios en línea.
1.2-¿Como
proporciona valor a sus clientes?
Productos y servicios sustituidos: Crea e
introducir nuevos productos o enfoque
para satisfacer necesidades y realizar funciones como librería virtual, venta
de música.
Clientes: Atrae y conserva clientes solo con un clic
y cobrando precios bajos con respecto a sus competidores y ofreciendo un
servicio superior.
Proveedores: Amazon cuenta con diferentes proveedores
de libro y marca, los que le permite tener mayor control sobre el precio,
calidad y tiempo de entrega.
*cadena de valor de Amazon.Com facilita a los
proveedores la exhibición de productos y la apertura de tienda en el sitio de
Amazon.
* Agiliza el pago de productos a los clientes
* Coordina el embarque de productos a los clientes
*Dan Seguimiento a los embarques destinados a los
clientes.
* Amazon ha respondido innovando continuamente sus
estrategias de negocios y su sistema de información.
*Proporciona valor a sus clientes proporcionándoles
soporte técnico por teléfono, por correo electrónico, confirmación y
seguimiento de embarque y la capacidad de pagar la compra con un solo clic.
2 -
Describa la estrategia de negocios evolutiva de Amazon?
En el 2006- se convirtió en el detallista de internet
más Grande del plante.
En el 1995- establece un sitio web para vender libros
en líneas directas los clientes.
En 1998- vender música y DVD modificando su
estrategia de negocios.
En 2001-2002- la creación de Amazon Market Place.
En el 2003- continua innovando servicios eliminados y
habitado mediante la TC.
3-¿Por que
cambio su estrategia la empresa?
Para refinar más su negocio y enfocarse más en las
operaciones eficientes y sostener al mismo tiempo un compromiso continúa de mantener a sus
clientes.
4-¿Cree
usted que Amazon puede seguir Teniendo Éxito?
Si, porque ha
utilizado buenas estrategias de negocios cuando la empresa lo necesitaba,
también puede volver a seguir otra vez con la de la tecnología..
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